سنجش اثربخشی کوچینگ سازمانی و ارزیابی نتایج

نویسنده : تیم مؤلفان باتوساز 1405/7/11

چگونه اثربخشی کوچینگ سازمانی را بسنجیم

فرض کنید برای مدیران یک سازمان، برنامه کوچینگ برگزار شده است. جلسات طبق قرارداد پیش رفته‌اند و بیشتر شرکت‌کنندگان هم از همکاری با کوچ راضی هستند. حالا مدیر منابع انسانی باید درباره ادامه برنامه تصمیم بگیرد. طبیعی است که بپرسد این همکاری چه نتیجه‌ای داشته و آیا هزینه کردن برای آن همچنان موجه است.

برای پاسخ، احتمالاً اولین چیزهایی که بررسی می‌کنیم تعداد جلسات و نظر شرکت‌کنندگان است. اما اگر بخواهیم اثربخشی کوچینگ سازمانی را بسنجیم، باید کمی جلوتر برویم و ببینیم چه تغییری در رفتار افراد و وضعیت کارشان ایجاد شده است.

در این نوشته، ابتدا روشن می‌کنیم که منظورمان از اثربخشی چیست. سپس درباره هدف‌گذاری، کیفیت جلسات و بررسی نتایج صحبت می‌کنیم. مثال‌ها و پیشنهادهای اجرایی این نوشته، تحلیل تألیفی باتوساز هستند و نباید آن‌ها را ابزار پژوهشی اعتبارسنجی‌شده در نظر گرفت.

منظور از اثربخشی کوچینگ چیست

وقتی می‌گوییم کوچینگ اثربخش بوده، باید بتوانیم توضیح بدهیم فرد یا سازمان، در زمینه‌ای که هدف همکاری بوده، دقیقا چه پیشرفتی کرده است. مثلاً مدیری که برای بهبود واگذاری مسئولیت از کوچ کمک گرفته، اکنون چطور کارها را واگذار می‌کند؟ آیا همکارانش حدود اختیار خود را بهتر می‌دانند؟ آیا هنوز برای تصمیم‌های معمول، مدام به او مراجعه می‌کنند؟

استفانی نوریس در مقاله «فراتر از شاخص‌ها» در وبلاگ فدراسیون بین‌المللی کوچینگ، یادآوری می‌کند که برگزاری جلسه کوچینگ و رضایت از آن، تنها تجربه شرکت‌کنندگان را توصیف می‌کند. این اطلاعات به‌تنهایی نشان نمی‌دهند که رفتار یا عملکرد فرد تغییر کرده است. نوریس برای ارزیابی اثربخشی، چهار سطح زیر را مطرح می‌کند:

• دسترسی و تجربه

• رفتار و قابلیت

• پیامد

• ماندگاری

بنابراین ممکن است فرد از جلسات بسیار راضی باشد، اما هنوز نتوانسته باشد آنچه آموخته را در محیط کار به کار بگیرد. چنین وضعیتی حتما نیاز به بررسی دارد. شاید فرصت کافی نداشته، شاید ارتباط اقدام مورد توافق با هدف برایش روشن نبوده یا شاید شرایط سازمان، اجرای آن را دشوار کرده است. و اگر به کار گرفته است شاید هنوز پیامد مشخصی برای تیم یا سازمان نداشته است.

پیش از شروع همکاری باید چه چیزهایی را مشخص کنیم

گاهی سازمان می‌گوید می‌خواهیم مهارت‌های رهبری مدیران بهتر شود. این خواسته قابل فهم است، اما هنوز خروجی ملوس آن معلوم نیست و همچنین نمی‌دانیم در پایان برنامه، چه چیزی را باید بررسی کنیم. بهتر است از خودمان بپرسیم اگر مهارت رهبری بهتر شود، چه تفاوتی در کار روزمره مدیر خواهیم دید؟

مثلاً ممکن است منظورمان این باشد که مدیر برای جانشنین پروری برنامه ای داشته باشد، پس باید مهارت واگذاری مسئولیت در او بهتر شود و حالا هنگام واگذاری کار، نتیجه مورد انتظار را توضیح بدهد، حدود اختیار همکارش را روشن کند و درباره زمان پیگیری توافق داشته باشد. حالا هدفی داریم که می‌توان درباره آن گفت‌وگو کرد و برای بررسی‌اش شواهد جمع کرد.

برای شروع ارزیابی، کافی است درباره چند موضوع توافق کنیم:

• چه مسئله‌ای باعث شده به سراغ کوچینگ برویم؟

• انتظار داریم کدام رفتار تغییر کند؟

• وضعیت فعلی را با چه شواهد و معیارهایی توضیح می‌دهیم؟

• چه زمانی و با چه روشی دوباره آن را بررسی می‌کنیم؟

• چه کسانی اجازه دارند اطلاعات ارزیابی را ببینند؟

این توافق کمک می‌کند در پایان، هرکدام از طرف‌ها برداشت متفاوتی از موفقیت نداشته باشند.

چرا کیفیت جلسات هم مهم است

اگر فقط در پایان برنامه درباره نتیجه سؤال کنیم، ممکن است زمانی متوجه مشکل شویم که فرصت اصلاح از دست رفته است. به همین علت، در کنار بررسی نتیجه، بهتر است کیفیت همکاری را هم در طول مسیر مرور کنیم.

برای بررسی کیفیت جلسات، خوب است فراتر از رضایت کلی برویم و بپرسیم: آیا هدف فرد روشن‌تر شده و می‌داند قدم بعدی چیست؟ فوکوبایاشی و فوجی در پژوهشی در سال ۲۰۲۵، ابزاری برای ارزیابی جلسات از نگاه کوچ و مراجع معرفی کردند که امتیاز آن کیفیت رابطه کوچینگ را، از طریق دو معیار دستیابی به هدف و وضوح اقدام بررسی می‌کند. از این یافته می‌توان برای بازبینی مسیر همکاری ایده گرفت: اگر فرد از جلسات راضی است، اما هنوز نمی‌داند چه اقدامی انجام دهد، این موضوع را در جلسه بعد مطرح کنیم و ببینیم چه چیزی مبهم مانده است. می‌توان از شرکت‌کننده پرسید آیا مسئله مهم خود را مطرح کرده و آیا اقدام بعدی برایش روشن است. این پرسش‌ها برای آغاز گفت‌وگو هستند. این پیشنهاد، کاربرد تحلیلی یافته پژوهش است؛ نه بخشی از ابزار اصلی یا تضمینی برای موفقیت کوچینگ.

البته ارزیابی کیفیت جلسه به این معنا نیست که سازمان باید محتوای گفت‌وگوی فرد و کوچ را بداند. می‌توان درباره کیفیت همکاری و پیشرفت هدف‌ها اطلاعات گرفت و هم‌زمان، محرمانگی جلسات را حفظ کرد.

نتیجه جلسات را در چه زمانی بررسی کنیم

ممکن است فرد پس از چند جلسه، مسئله‌اش را بهتر بفهمد و با اطمینان بیشتری درباره آن صحبت کند. این تغییر ارزش بررسی دارد، اما هنوز باید ببینیم در عمل چه اتفاقی افتاده است. آیا تصمیم متفاوتی گرفته؟ آیا رفتار تازه‌ای را امتحان کرده؟ آیا توانسته آن را ادامه بدهد؟

مدل مفهومی CEPM، منتشرشده در اکتبر ۲۰۲۶، در چکیده رسمی خود بین پیامدهای نزدیک، مانند دیده شدن و اعتمادبه‌نفس، و پیامدهای دورتر، مانند تغییر پایدار رفتار و دستیابی به هدف، تفاوت می‌گذارد. در صورتی که معیارهای ارزیابی را شفاف نشناخته باشیم، ممکن است پیامدهای نزدیک را با تغییر پایدار رفتار اشتباه بگیریم.

زمان بررسی هم به رفتار مورد نظر بستگی دارد. مدیری که ماهی یک بار جلسه بازخورد دارد، برای نشان دادن تغییر به فرصت متفاوتی از مدیری نیاز دارد که هر روز وظیفه واگذار می‌کند. بهتر است هنگام طراحی برنامه، درباره بررسی پایان دوره و یک پیگیری بعدی توافق کنیم؛ فاصله این دو را هم متناسب با فرصت اجرای رفتار تعیین کنیم.

یک مثال از ارزیابی کوچینگ مدیران

فرض کنید کارکنان یک تیم می‌گویند وقتی کاری به آنها سپرده می‌شود بازهم بخشهایی از آن نیاز به تصمیم مدیردارد و همین موضوع گلوگاه ایجاد می کند، اما مدیر معتقد است آنها مهارت تصمیم گیری ندارند . مدیر برای بهتر واگذار کردن مسئولیت، از کوچ کمک می‌گیرد. این مثال فرضی است و نتیجه یک پروژه واقعی را گزارش نمی‌کند.

پیش از شروع، چند نمونه از واگذاری‌های معمول بررسی می‌شود. مدیر برداشت خود را ثبت می‌کند و کارکنان هم به‌صورت محرمانه، درباره وضوح انتظارات و اختیارشان نظر می‌دهند. در طول برنامه، مدیر شیوه تازه‌ای را تمرین می‌کند و در پایان، همان موضوع‌ها با همان تعریف دوباره بررسی می‌شوند.

اگر مدیر بگوید بهتر عمل می‌کند، اما همکارانش همچنان ابهام داشته باشند، نباید این اختلاف را از گزارش حذف کنیم. شاید تغییر هنوز منظم اجرا نمی‌شود. شاید هم مشکل به تعریف نقش‌ها مربوط است و فقط با تغییر رفتار مدیر حل نمی‌شود.

اگر هم‌زمان ساختار تیم عوض شده باشد، باید آن را هم در تفسیر نتیجه در نظر بگیریم. بهتر شدن وضعیت پس از کوچینگ، به‌تنهایی ثابت نمی‌کند که همه تغییرها حاصل کوچینگ بوده‌اند.

آیا باید بازگشت سرمایه را محاسبه کنیم

برای سازمانی که هزینه برنامه را می‌پردازد، پرسیدن درباره بازگشت سرمایه طبیعی است. بااین‌حال، پیش از محاسبه باید ببینیم منفعت مالی را تا چه اندازه می‌توان به این برنامه نسبت داد.

مثلاً افزایش فروش ممکن است هم‌زمان با تغییر قیمت، جذب نیروی تازه یا بهتر شدن شرایط بازار اتفاق افتاده باشد. اگر همه این افزایش را نتیجه کوچینگ بدانیم، عددی به دست می‌آوریم که مبنای قابل دفاعی ندارد.

اگر برآورد مالی معتبری داریم، لازم است هزینه کامل برنامه را حساب کنیم؛ حق‌الزحمه کوچ، زمان شرکت‌کنندگان و هزینه هماهنگی و ارزیابی. سپس منفعت خالص برآوردشده را نسبت به هزینه بسنجیم و فرض‌های محاسبه را هم توضیح بدهیم. اگر سهم کوچینگ قابل تفکیک نیست، بهتر است درباره تغییرهای مشاهده‌شده گزارش بدهیم و از اعلام درصد قطعی پرهیز کنیم.

هنگام انتخاب کوچ چه سؤال‌هایی بپرسیم

وقتی در باتوساز کوچ‌ها و سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات را بررسی می‌کنید، علاوه بر تخصص مرتبط، درباره روش ارزیابی آن‌ها هم سؤال کنید. پیش از شروع چه اطلاعاتی ثبت می‌کنند؟ کیفیت همکاری را چگونه می‌سنجند؟ چه گزارشی به سازمان می‌دهند و مرز محرمانگی را کجا قرار می‌دهند؟

بهتر است پیش از قرارداد، درباره داده‌ها، رضایت شرکت‌کنندگان و زمان پیگیری توافق داشته باشید. همچنین بپرسید اگر برنامه به هدف نرسید، آن را چگونه گزارش و بررسی می‌کنند. با چنین توافقی، در پایان همکاری شواهد روشن‌تری برای تصمیم گرفتن دارید و می‌توانید درباره ادامه برنامه یا اصلاح آن، دقیق‌تر گفت‌وگو کنید.