کوچینگ به عنوان یک ظرفیت سازمانی

تا اینجا ما روی کوچینگ به عنوان یک مهارت مدیریتی تمرکز کرده‌ایم. و البته که این کار اولین و حیاتی ترین قدم است. اما برای تبدیل سازمان، به یک سازمان یادگیرنده واقعی لازم است کاری بیشتر از آموزش مهارت‌های کوچینگ به مدیران و رهبران سازمان‌ خود انجام دهید. شما باید علاوه بر این کوچینگ را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنید که به طور یکپارچه با فرهنگ سازمان شما همخوانی داشته باشد. همچنین برای موفقیت در آن باید یک تحول فرهنگی شامل مراحل زیر انجام دهید:

چرایی را شفاف کنید

مدیران و متخصصان افراد پرمشغله‌ای هستند. اگر کوچینگ برای مدیران شما به عنوان مُد جدید واحد منابع انسانی برای تحت فشار قراردادن آنها جلوه کند، به راحتی از آن چشم برمی‌گردانند و حداقل ظرفیت ممکن خودشان را برای آن خرج می‌کنند. اگر می‌خواهید آنها کوچینگ را نه فقط به عنوان یک مهارت فردی بلکه به عنوان منبعی از قدرت فرهنگ سازمانی بپذیرند باید برای آنها کاملا شفاف کنید که چرا کوچینگ برای کسب و کار و موفقیت خودشان ارزشمند است.

یک چرایی خوب، ناگزیر کوچینگ را به ماموریت سازمان متصل میکند. به عنوان مثال شرکت بین‌المللی حقوقی Allen & Overy را در نظر بگیرید. وقتی دیوید مورلی، شریک ارشد در آن زمان تصمیم گرفت کوچینگ را به بخشی کلیدی از فرهنگ رهبری سازمان تبدیل کند، شروع به صحبت با همکارانش درباره اهمیت مکالمات عمیق و ارزشمند کرد.. مورلی یکی از افرادی است که دوره‌های آموزش کوچینگ برای رهبران را گذرانده است. او به ما گفت:" من اینطور شروع کردم: «به عنوان یک رهبر ارشد، شما در طول سال حداقل 100 مکالمه با افراد دارید که ارزش ویژه‌ای دارند، به این معنا که چیزی در زندگی شما یا زندگی آن شخص را تغییر می‌دهند. ما می‌خواهیم به شما کمک کنیم که مهارت‌هایی را یاد بگیرید که بتوانید ارزش این مکالمات را به حداکثر و بهینه ترین حالت ممکن برسانید. مثلا بتوانید قفل مسائل حل نشده قبلی را بازکنید، گزینه‌های جدید کشف کنید و بینش تازه ای به دست آورید.» با این توصیف ترجیح من برایشان منطقی به نظر می‌آمد. در این لحظه تقریبا تمام کسانی که در جایگاه رهبری و یا یک جایگاه کلیدی در سازمان بودند می‌توانستند صادقانه درون خود ببینند که برای اینکه از این مکالمات با ارزش بیشترین بهره را ببرند، همواره با مانع روبرو بوده و یا مهارت کافی ندارند.

شفاف کردن چرایی همچنین می‌تواند شامل انداختن نور روی مزایای جانبی کوچینگ باشد. این همان چیزی است که در Berkeley Partnership، یک شرکت مشاوره مدیریت بین‌المللی، کار می‌کرد. سازمانی که بسیاری از رهبرانش در دوره‌های آموزشی ما شرکت کرده بودند و به ما می‌گفتند یادگیری این مهارت‌ها به طور قابل توجهی توانایی آنها را برای خدمت به مشتریانشان افزایش داده است. به گفته مارک فیرن یکی از بنیانگذاران شرکت، کارکنان برکلی اکنون برای پاسخ دادن به مشتریانی که با مشکلات بزرگ، پیچیده و گاهی بدتعریف شده که حتی قبلا برای آن فکر هم نشده به سراغ ما می‌آیند، مجهزتر هستند. با توسعه مهارت‌های کوچینگ همکاران ما در تشخیص موقعیت‌هایی که به ارائه پاسخ و راه حل نیازی نیست، بسیار حرفه ای شده اند، آنها می‌دانند گاهی اوقات با گوش دادن دقیق و پرسش سوال درست ارزش بیشتری منتقل می‌کنند و با این روش مشتری را در یافتن بهترین راه حل برای خودش همراهی و حمایت می‌کنند. حالا با افزوده شدن تخصص کوچینگ به حوزه کاری ما گاهی وظیفه ما فقط جستجوی پاسخ در درون فرد و ایجاد فضایی برای تفکر است.

خودتان الگوی رفتار کوچینگی باشید

اگر می‌خواهید افرادتان از کوچینگ استقبال کننند، ابتدا خودتان باید آن را پذیرفته باشید.

در نظر من هیچ کس این کار را بهتر از ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت انجام نداده است، همانطور که در مطالعه موردی مدرسه کسب و کار لندن هم آمده است، زمانی که نادلا زمام امور مایکروسافت را در سال 2014 در دست گرفت، سومین مدیر اجرایی در تاریخ چهار دهه شرکت بود. در طول 14 سال تصدی امور توسط نفر قبلی یعنی استیو بالمر، درآمد سه برابر و سود دوبرابر شده بود، اما در اواخر کار، این شتابِ رشد از دست رفته بود. فرهنگ قضاوت و مو از ماست کشیدن حاکم شده بود و طرز فکر مدیریت به جای طرز فکر رشد، طرز فکر ثابت را پیروی می‌کرد، به اینگونه: مدیران کارمندان مستقیم شان را به این شکل ارزیابی می‌کردند: (یک) چقدر روی مهارت‌هایی که از نظر مدیر کلیدی است، تسلط دارند؟ (ب) چقدر می‌توانند روی اعداد گذشته بمانند و موفقیت‌های گذشته را بازتولید کنند.

البته باید گفت همین فرهنگ به طور قابل توجهی به تسلط کم نظیر مایکروسافت به دنیای کامپیوترهای شخصی کمک کرده است. اما زمانی که انرژی در دنیای فناوری به سمت گوشی‌های هوشمند و محاسبات ابری سوق پیدا کرد، شیوه‌های مدیریت قدیمی مانع پیشرفت مایکروسافت شدند. زمانی که نادلا زمام امور را به دست گرفت، ریسک‌گریزی و سیاست‌های داخلی مانع از همکاری بین بخش‌ها شده بود، رهبران ارشد دربرابر جریان آزاد ایده‌های نوآورانه مقاومت می‌کردند و رشد قیمت سهام شرکت متوقف شده بود. به علاوه، فناوری‌ها به سرعت در حال تغییر بودند، اما مدیران باوجودی که دانش و تجربیات قدیمی داشتند ولی به انتقال همان اطلاعات ادامه می‌دادند، زیرا همان کاری بود که بلد بودند چگونه انجام دهند.

نادلا به سرعت متوجه شد که مایکروسافت به یک تحول فرهنگی نیاز دارد. شرکت برای بازیابی شتاب صعودی خود و نشان دادن قدرت خود در عرصه جدید تکنولوژی مجبور بود از سبک مدیریتی که در سازمانش ریشه دوانده بود فاصله گرفته و به جای آن چیزی را توسعه دهد که روانشناس دانشگاه استنفورد، کارول دوک، آن را ذهنیت رشد نامیده‌است. در این مدل ذهنی تمام افراد سازمان برای یادگیری مداوم و ریسک‌پذیری آغوشی باز دارند. همانطور که خود نادلا به درستی بیان می‌کند، رهبران شرکت باید از آگاه بودن به همه چیز به یادگیری همه چیز تغییر جهت دهند.

نادلا فهمیده بود که این فرآیند باید ابتدا از خود او آغاز شود، بنابراین شروع به اجرای رفتارهایی کرد که می‌خواست مدیران مایکروسافت اتخاذ کنند. وقتی کسی با او صحبت می‌کرد، او با دقت به حرف هایشان فکر می‌کرد و با همدلی به آنچه می‌گفتند گوش می‌داد. نادلا برای اینکه نشان دهد نقش او حمایتگری است و نه قضاوت، سعی می‌کرد سوالات غیرمستقیم بپرسد تا افراد را در رسیدن به پاسخ حمایت کرده باشد. نادلا افراد سازمان را تشویق می‌کرد تا نسبت به اشتباهات خود پذیرا باشند و از آنها درس بگیرند. یکی از اعضای تیم رهبری او در موردش گفته بود:" شما به خوبی می‌توانید از طریق زبان بدن و کیفیت حضور او متوجه شوید که برایش فرقی ندارد شما یک مدیر ارشد باشید، یا یک فروشنده در پایین‌ترین لایه سازمان، او دقیقا با کیفیتی یکسان به شما گوش می‌دهد".

اجرای رفتار همیشه اثربخش و قدرتمند است زیرا نشان می‌دهد که رهبر آنچه می‌گوید و انتظار دارد را خودش باوردارد. علاوه برا این موضوع شتاب ایجاد می‌کند. محققان دریافته اند وقتی افراد در مورد اتخاذ رفتار مناسب یک موقعیت، شک دارند، از اعمال دیگران – به ویژه کسانی که قدرت و مقام دارند، کپی‌برداری می‌کنند. پس جای تعجب نیست که وقتی سازمان در حال تغییر است، ناگزیر فضای کاری پر از عدم قطعیت می‌شود، در این موقعیت کارمندان به رهبران خود نگاه می‌کنند تا سرنخ‌هایی برای پیروی پیدا کنند. لذا اگر متوجه شوند رهبرانشان برای یادگیری و تقویت هنر ظریف رهبری به صورت خودجوش، تلاش می‌کنند، آنها هم همین رویه را در پیش می‌گیرند.

در سراسر سازمان ظرفیت ایجاد کنید

پس از اینکه نادلا مدیرعامل مایکروسافت شد، فضای سازمان تغییر کرد و عملکرد شرکت افزایش یافت. اما نادلا به تنهایی این کار را به سرانجام نرساند. با بیش از 130000 کارمند، او برای نهادینه کردن ذهنیت رشد به عنوان نیاز منحصربه‌فرد فعالیت و کسب و کار هرفرد در سازمان، به تیم رهبری سازمانش اتکا کرد. آقای کورتوا که در سال 2016 کنترل بخش فروش، بازاریابی و عملیات جهانی مایکروسافت را به عهده گرفت، می‌گوید:" اتفاقی که بعد از آمدن نادلا در مایکروسافت افتاد، معنای واقعی تبدیلِ فرهنگ دستور بده و کنترل کن به فرهنگ کوچینگ در سازمان بود."

ما یکروسافت را عمیقا مورد مطالعه قرارداده ایم، بنابراین درک روشنی از چگونگی اتفاقات داریم. کورتوا می‌گوید:" دلیل اینکه مایکروسافت به سمت کوچینگ تغییرجهت داد، این بود که مایکروسافت باید به سمت استراتژی‌های پیاده سازی تکنولوژی‌های رایانش ابری می‌رفت. اقتصاد اساسی رایانش ابری بر این فرض استوار است که مشتریان فقط برای منابعی که استفاده می‌کنند ( مثلا چه مدت از سرور استفاده می‌شود یا چه مقدار پهنای باند داده مصرف می‌شود) هزینه می‌پردازند. با توجه به اینکه حالا رشد درآمد مایکروسافت به این بستگی دارد که چقدر می‌تواند پیشنهادهای جدیدش را بفروشد، حالا همه افراد در سازمان باید یادبگیرند در گفتگوهایشان با مشتریان نیازهای جدید و انتظاراتی که تا کنون پاسخ داده نشده را کشف کنند. همچنین با در دسترس بودن ابزارهای دیجیتال قدرتمند که می‌تواند درجا داده‌های مورد نیاز برای معیارهای کلیدی را در اختیار بگذارد، دیگر منطقی نیست که مدیران وقت خود را صرف نظارت و کنترل سنتی کارکنان کنند. بنابراین پس از اقدام برای بازسازی تیم فروش با هدف مجهز کردن آن به مهارت‌های فنی و صنعتی مناسب برای همراهی با مشتریان شرکت در حین انتقال به فضای رایانش ابری، کورتوا به دنبال کارگاه‌ها، ابزارها و دوره‌های آنلاینی می‌گشت که بتواند به مدیرانش برای توسعه مهارت‌های رهبری و کوچینگ کمک کند.

کورتوا می‌گوید: " اگر می‌خواهیم تحولی در کل سازمان انجام دهیم، بزرگترین و مهم‌ترین چالش ما رهبری مدیران سازمان برای تطبیق با شرایط جدید است. مدیریت افراد یک شغل تمام وقت است. وقتی شما به عنوان یک مدیرفروش در تیم خود سهم، قلمرو، مشتری، شریک و اهدافی برای رسیدن دارید، پس شما فقط یک مدیرفروش نیستید. شما در واقع فردی هستید که ماموریت‌تان انتخاب، رشد، ایجاد انگیزه و پرورش بهترین قابلیت‌ها برای دستیابی به رضایت مشتری است.

موانع را بردارید

مانند بسیاری از سازمان‌ها مدیربودن در مایکروسافت ریتیمی داشت که با استفاده از بررسی‌های فصلی کسب و کار دیکته می‌شد. مثلا یکی از آنها گردهمایی سالانه‌ای با عنوان بررسی نیم‌سال در ژانویه بود، که می‌توان از آن به عنوان یکی از بارزترین جلوه‌های فرهنگ دستور و کنترل از آن یاد کرد. با گذشت زمان، این گردهمایی به نوعی تائتر سازمانی تبدیل شد که در آن تیم مدیران سطح سی (C-Suite) با موضعی بازجو مأبانه، مدیران ارشد مایکروسافت از سراسر جهان را در مورد پیشرفت برنامه‌ها به چالش می‌کشیدند. آرام آرام این برنامه هدفش آگاهی دقیق از اتفاقات داخلی بود، به یک تلاش برای تاثیر روی دیگران تبدیل شد. یکی از مدیران اجرایی می‌گفت:" ما احساس می‌کردیم به جلسه ای می‌رویم که قرار است به صورت فردی مورد قضاوت قرار گیریم، بنابراین تلاش می‌کردیم تا بی نقص ترین تصویر را از خودمان به نمایش بگذاریم، مدیری بدون هیچ اشتباه و شکست." مدیران ارشد مایکروسافت خاطرات زیادی درباره آمادگی برای این جلسات، حتی از اوائل ماه دسامبر دارند. این یعنی گروهی از با ارزش ترین افراد سازمان بیش از یک ماه از زمان خود را صرف آماده شدن برای یک بررسی درون سازمانی می‌کردند.

به عنوان الزامی برای حرکت به سمت فرهنگ سازمان یادگیرنده، کورتوا برای رسیدن به رویکرد کوچینگ، قبلا تیم خود را به کنارگذاشتن سوالات موشکافانه و با رویکرد بازجویی، تشویق کرده بود. او از تیمش خواسته بود از پرسیدن سوااتی مانند" چه کار می‌کنی؟"، " فلان پروژه/برنامه به کجا رسیده؟"، " کدام کارهای انجام نشده؟" دوری کنند. اما عادت‌های قدیمی به سختی از بین می‌روند.

تنها پس از اینکه آقای کورتوا دورهمی بررسی نیم سال را حذف کرد و بدین ترتیب مانع مهمی در مسیر تغییر سازمان از بین رفت، همه کاملا متوجه شدن که هدف کورتوا رشد کسب و کار است.

چیزی مشابه همین داستان برای سازمان Allen & Overy رخ داد، جایی که ارزیابی‌ها و رتبه بندی‌های آخر سال تبدیل به یک مراسم غیرمولد شده بود. این شرکت در تلاش برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده، تشخیص داد، این نوع ارزیابی‌ها یک بازدارنده اساسی برای گفتگوهای باز و حمایتی است که هم کارمندان باید آن را به صورت حرفه ای درسازمان توسعه دهند و هم لازمه‌ی پیشبرد اهداف کلان سازمان است. به همین دلیل آنها کلا سیستم ارزیابی عملکرد قبلی را رها کردند و به جای آن همکاران خود را آموزش دادند تا در تمام طول سال با استفاده از گفتگوی کوچینگی و بازخوردهای بلادرنگ کارها را پیش ببرند. پس از آن کارمندان گزارش می‌دادند که این مکالماتسطح جدید و مفیدی از گفتگو را برای آنها بازکرده که در پیشرفت شغلی آنها نقش داشته است و همانطور که انتظار می‌رفت، مزایای فراوان دیگری هم برای آنها داشته است. علاوه براین با وجودی که این برنامه برای استفاده داخلی در سازمان طراحی شده بود، اما مشخصا روی مکالمات بدون ساختار برون سازمانی در زمینه‌های مختلف هم تاثیر گذاشته بود، به ویژه رهبران در طول مذاکرات پرریسک با مشتری بسیار راحت‌تر عمل می‌کردند و این به نوبه خود منجر به درآمد بیشتر و روابط عمیق‌تر با مشتری شده بود..

جمع بندی

ما در دنیایی از نوسان زندگی می‌کنیم. مدیران باید به صورت مداوم باید در خود ظرفیت عمومی برای یادگیری ایجاد کنند و از همین طریق هم تخصص حرفه‌ای و عملکردی خود را تکمیل و به‌روز کنند. همچنین آنان باید بتوانند همین ظرفیت را در تیمی که تحت نظارتشان است، نیز توسعه دهند. امروزه دیگر مدیریت با شیوه دستور بده و کنترل کن، کار نمی‌کند. همچنین دیگر روش پاداش دادن به نفرات، بابت انجام بی عیب و نقص کارهایی که قبلا هم آنها را عینا انجام داده بودند، موفق نیست. عدم درگیر کردن نیروها با چالش‌های جدید و صرفا ادامه دادن روش‌هایی که قبلا هم کار می‌کرده است، دیگر مزیت برای هیچ تیمی به حساب نمی‌آید و باعث می‌شود افراد به خاطر احساس عدم رشد، سازمان شما را ترک کنند. در عوض مدیران با تکیه به حمایت‌های سازمان در اشاعه فرهنگ کوچینگ، باید بتوانند در قامت یک کوچ که کارش بیرون کشیدن انرژی، خلاقیت و درس‌آموخته از افرادش است، روش مدیریت خود را دوباره بازسازی کنند.