شما به آن خوبی که فکر می‌کنید، نیستید

برای رهبرانی که عادت دارند مشکلات را با ارائه راهکار و همچنین دستوردادن به افراد، حل کنند. رویکرد کوچینگ اغلب کمی بیش از اندازه نرم به نظر می‌رسد. علاوه بر این، این کار می‌تواند از لحاظ روانی برای آنها ناراحت کننده باشد زیرا آنها را از آشناترین ابزار مدیریتی شان محروم می‌کند، یعنی: ابراز اقتدارشان. آنها معمولا در مقابل کوچینگ مقاومت می‌کنند و سعی می‌کنند بیشتر روی روش‌های خود متمرکز شوند، حتی ممکن است حاضر نشوند یکبار امتحانش کنند. معمولا این چند جمله را از اکثریت آنها می‌شنوید:

- خیلی سرم شلوغ است

- این روش وقت زیادی از من می‌گیرد

- افرادی که من با آنها کار می‌کنم، کوچ شدنی نیستند.

در مطالعه کلاسیک دانیل گلمن در مورد سبک‌های رهبری که در سال 2000 در مجله هاروارد بیزنس ریویو منتشر شد، سبک کوچینگ در پایین لیست علاقه‌مندی رهبران قرار داشت، آنها گفته‌بودند آموزش به افراد و کمک به آنها برای اینکه خودشان رشد کنند، کار کند و خسته کننده‌ای‌ست که آنها برایش وقت کافی ندارند.

با وجودی که بسیاری از رهبران و مدیران علاقه چندانی به سبک کوچینگ ندارند، بیشترشان فکر می‌کنند که در آن تبحر کافی دارند. اما در واقعیت اینطور نیست. در یک مطالعه مهارت‌های کوچینگ 3761 مدیر اجرایی یکبار توسط خودشان و یکبار توسط زیردستانشان مورد ارزیابی قرار گرفت. مقایسه این دو ارزیابی در موارد بسیار کمی با هم همخوانی داشت. بیست و چهار درصد مدیران اجرایی به طور قابل ملاحظه‌ای توانمندی هایشان را بسیار بالاتر از واقعیت ارزیابی کرده بودند. یعنی در حالی که کارکنانشان به آنها کمتر از یک سوم نمره را اختصاص داده بودند، آنها خودشان را بالاتر از حد متوسط ارزیابی می‌کردند. این عدم تطابق آشکارا نشان می‌دهد، که اگر شما به عنوان یک مدیر فکر می‌کنید کوچ خوبی هم هستید، الزاما اینطور نیست. نویسنده این مطالعه نوشته بود:" حواستان باشد، شما ممکن است بسیار بدتر از آن چیزی که تصور می‌کنید باشید".

کوچینگ ممکن است برای شایسته‌ترین و پرحوصله‌ترین رهبران و مدیران نیز سخت باشد. هرمینا در کلاسش با مدیران اجرایی هرسال این موضوع را برای ما شفاف‌تر می‌کند. در این کلاس به مدیران یک مطالعه موردی داده می‌شود و از آنان می‌خواهد تا نقش مدیری را ایفا کنند که باید تصمیم بگیرد کارمندی را که به اندازه کافی کار نمی‌کند، اخراج کند یا کوچ کند. آنها فرض می‌کنند کارمند اشتباهات آشکاری مرتکب شده اما مدیر هم با نادیده گرفتن مداوم و گاهی دخالت‌ها و مدیریت خرد به شکل گیری این مشکل کمک کرده است. وقتی این سناریو با مدیران به اشتراک گذاشته می‌شود، نه نفر از ده نفر آنها میخواهند که به کارمند کمک کنند تا کارش را بهتر انجام دهد. اما وقتی از آنان خواسته می‌شود در یک گفتگوی کوچینگی را با او نقش بازی کنند، نشان می‌دهند که جای زیادی برای پیشرفت دارند. آنها می‌دانند چه کاری باید انجام دهند: " به جای بگو و اجبار کن، بپرس و گوش بده" اما متاسفانه این اتفاق نمی‌افتد، زیرا آنها معمولا قبل از شروع به صحبت با کارمند در اعماق وجودشان تصمیم خود را در مورد اینکه چه کاری درست است، گرفته‌اند. به همین دلیل تلاش‌شان برای کوچ کردن معمولا به تلاش برای توافق بر سر آن‌چیزی که فکر می‌کنند درست است، ختم می‌شود. این کوچینگ نیست و جای تعجب ندارد که کار نمی‌کند.

معمولا این مکالمات اینطور پیش می‌روند: مدیران با یک سوال باز شروع می‌کنند، مانند" به نظرت اوضاع چطور پیش میرود؟" این سوال همواره به پاسخی بسیار متفاوت‌تر از آنچه آنها انتظار داشتند، ختم می‌شود. بنابراین آنها سوالشان را دوباره فرموله می‌کنند، اما این نیز نمی‌تواند پاسخ مطلوب را برانگیزد. آنها وقتی به این نقطه می‌رسند، با کمی ناامیدی شروع به پرسیدن سوالات مدیریتی‌طور می‌کنند. مانند: فکر نمی‌کنی تو فردی هستی که می‌توانی در نقش‌های خیلی جدی‌تری هم مناسب باشی ؟" این دست سوالات کارمند را در لاک تدافعی فرو می‌برد و احتمال رسیدن به پاسخ مورد انتظار بازهم کمتر می‌شود. در نهایت مدیران با این حس که این مکالمه به جایی نمی‌رسد، روی حالت دستوردادن سوئیچ می‌کنند تا به نتیجه گیری مطلوب خود برسند. در پایان تمرین هم هیچ کس هیچ چیز درباره خودش و موقعیت یاد نگرفته است.

با یادگیری کوچینگ و استفاده درست از ابزارهای آن تقریبا هرکسی می‌تواند کوچ بهتری شود.

آشنا نیست؟ این نوع کوچینگ بسیار رایج است و دقیقا همان روشی است که سازمان‌ها را در مسیر تبدیل شدن به سازمان‌های یادگیرنده عقب می‌اندازد. با این حال خبر خوب این است که با ابزارها و پشتیبانی مناسب، استفاده از روش صحیح، تمرین و بازخورد زیاد، تقریبا هر کسی می‌تواند کوچ بهتری شود.